1. Die Ausgangslage (Das sichtbare Symptom)
Ein mittelständischer Sondermaschinenbauer hat mit stark sinkenden Margen und verfehlten Lieferterminen zu kämpfen.
- Die Diagnose der Geschäftsführung: „Unsere Projektleiter setzen sich nicht durch, und der Vertrieb verkauft Produkte, die die Produktion so gar nicht bauen kann. Wir brauchen besseres Projektmanagement und mehr Kundenorientierung im Betrieb.“
- Typische Fehlintervention: Es werden teure Projektmanagement-Tools angeschafft und Workshops zur „besseren Kommunikation zwischen Vertrieb und Produktion“ durchgeführt. Ergebnis nach 6 Monaten: Null Veränderung, die Frustrationsgrenze steigt.
2. Die systemische Diagnostik nach Luhmann (Die unsichtbare Logik)
Anstatt die Mitarbeiter zu befragen, warum sie nicht besser zusammenarbeiten, analysiert die systemische Diagnostik die Entscheidungsketten und Systemcodes im Unternehmen:
- Die Entdeckung im Vertrieb: Der Vertrieb wird primär nach Umsatzvolumen verglichen und belohnt. Für den Vertrieb ist eine Entscheidung dann „gut“, wenn der Vertrag unterschrieben wird – völlig unabhängig davon, wie komplex die Sonderwünsche des Kunden für die Fertigung sind.
- Die Entdeckung in der Produktion: Die Produktion wird an Auslastung und Effizienz gemessen. Sonderwünsche bringen den Takt durcheinander und verschlechtern die Abteilungs-Kennzahlen. Für die Produktion ist die Abwehr von Sonderwünschen also eine völlig rationale Selbstschutz-Entscheidung.
- Das System-Problem: Beide Abteilungen handeln aus ihrer Sicht zu 100 % logisch und im Sinne ihrer eigenen Zielvorgaben. Der Konflikt ist vom System gewollt und konstruiert – egal wie nett die Mitarbeiter beim Teambuilding miteinander Kaffee trinken.
3. Die systemische Intervention (Der Hebel)
Ein System nach Luhmann lässt sich nicht durch Befehle ändern, sondern indem man die Bedingungen für Entscheidungen verändert.
- Nicht der Mensch wird geschult, sondern der Entscheidungscode geändert: Vertrieb und Produktion bekommen eine gemeinsame Entscheidungs-Schnittstelle. Sonderwünsche dürfen vom Vertrieb nicht mehr allein zugesagt werden, sondern fließen in eine Matrix ein, die den Deckungsbeitrag nach Fertigungsaufwand bewertet.
- Das Ergebnis: Der Vertrieb hört auf, unprofitable Sonderwünsche zu verkaufen, weil sie sich negativ auf seine eigene Bewertung auswirken. Die Produktion muss sich nicht mehr verteidigen. Das „Kompensations-Knirschen“ zwischen den Abteilungen löst sich auf, ohne dass ein einziger Mitarbeiter ausgetauscht oder ein teures Software-Update installiert werden musste.
